?

Log in

No account? Create an account

Предыдущая запись | Следующая запись

Система менеджмента качества (СМК, - ред.) по ISO 9001 при корректной работе позволяет постоянно и систематически улучшать качество продукции или услуг (читайте про выполнение требований, связанных с постоянным улучшением здесь, - ред.). Это становится возможным за счет получения высшим руководством предприятия более детальной, чем при традиционных формах управления и контроля качества информации о ресурсах той или иной производственной операции, ее ходе и результатах, полученных на выходе. Информация становится доступной благодаря тому, что требуемая ISO 9001 документация СМК подразумевает документирование тех аспектов деятельности, которые при традиционных подходах нигде не фиксируются или фиксируются неаккуратно, и, будучи неизвестными, аспекты эти совершенно не охватываются «административными нервами». Некоторая часть информации о состоянии системы поступает еще и от такого инструмента СМК по ISO (есть стандарты СМК других организаций, - ред.), как внутренние аудиты. Их проводят специально обученные сотрудники предприятия, чаще всего помимо основной деятельности. Сведения они собирают методом интервьюирования сотрудников и руководителей, а также изучения документации предприятия. Причем речь идет не только о документации СМК, но и о нормативах предприятия, определяющих требования к продукции, например, технических условиях (ТУ, - ред.).


Собранная «в полях» информация попадает на стол к руководству («анализ со стороны руководства» из ISO 9001, - ред.), владея достаточным количеством фактов, руководители могут теперь сделать вывод о том, какой именно «винтик» мешает сделать качество коллективного результата работы всех отделов еще лучше. Руководство внедряет в какую-либо деятельность («процесс» на языке ISO 9001, - ред.) изменения или направляет в нее большие ресурсы, а затем ждет окончания нового цикла процесса – любая деятельность состоит из повторяющихся циклов. Получив результаты мониторинга, принимающие решения сотрудники могут сделать вывод о результативности предпринятых в процессе изменений (о результате «корректирующих действий» – именно такой термин применяется в ISO 9001, - ред.). Кстати, системность улучшения качества в СМК достигается тем, что во времени все виды работ, которые обслуживают ее работу и выполняются различными сотрудниками, от простого рабочего, до руководителя компании, во времени, все эти виды работ осуществляются в строго определенной последовательности и регулярно – в соответствии с циклом PDCA из ISO 9001. В самом стандарте цикл растолкован не очень понятно, но есть вспомогательная документация Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, - ред.), которая помогает в этом разобраться. Цикличность имеет многие преимущества перед спонтанностью. Достаточно сказать, что совещания в рамках анализа со стороны руководства, на которых принимаются решения об изменениях в процессах, благодаря наличию цикла проводятся не по результатам возникновения проблемы, как было бы с компанией, у которой есть только отдел контроля качества, а много раз до этого. Имея всю полноту информации, руководители увидят проблему «в зародыше» и успеют предпринять необходимые шаги раньше, чем она повлекла за собой существенные издержки или вовсе не допустят ее появления. Даже если они сами что-то не заметили – на узкие места могут указать внутренние аудиторы в своих отчетах. Иногда проблема какой-либо работы заключается не в том, что она ведется неэффективно, а в том, что она нецеленаправленна, а значит, бесполезна, как бы хорошо не была выполнена. В стандарте предусмотрено документирование политики и целей организации в области качества компании в целом, необходимо, чтобы они были измеримы. Так или иначе, но руководство получает возможность сопоставлять результаты и ход отдельных видов деятельности с общими целями, что позволяет избежать распыления сил.


Разумеется, детальных требований к содержанию корректирующих действий в ISO 9001 нет, зато в нормативе есть требования к компетентности персонала, и если в системе возникла необходимость в больших знаниях, то эта информация дойдет до «мозга» организации по «кровеносным сосудам» ротации и распределения документов СМК и мониторинга информации о ходе процессов. Дело в том, что высшему руководству в принятии решений о корректирующих действиях и анализе собранных данных могут очень пригодиться знания из области научного менеджмента, особенно статистические методы управления качеством: умение пользоваться диаграммами Парето, навык картирования процессов, навык использования Карт потока ценности и многое другое в зависимости от ваших обстоятельств. Перечень наиболее простых методов приведен в стандарте ГОСТ Р 51814.3 «Системы качества в автомобилестроении. Методы статистического управления процессами». Статистические методы контроля качества включают, например, такой старинный, но эффективный инструмент, как Контрольные карты Шухарта. Все перечисленное помогает лучше понять и систематизировать информацию, что увеличивает вероятность принятия правильных решений по корректирующим действиям. Впрочем, стандарт ни в коем случае не требует внедрения всех этих инструментов, скажем, по поводу статистических методов контроля качества в стандарте сказано, что организация сама определяет: необходимо ли их использование в ее случае. Еще одним крайне полезным инструментом в руках принимающих решение о корректирующих действиях сотрудников является gap-анализ. Его суть заключается в том, что выделяется показатель результата того или иного процесса и он сравнивается с желаемым результатом. Затем анализируются причины того, что «сущее» не соответствует «должному».


Было бы ошибкой думать, что СМК по ISO 9001 «зациклена» на внутренних процессах и внутренней документации. Это всегда считалось недостатком традиционного, так называемого, функционального подхода в менеджменте, процессный подход, который лежит в основе ISO 9001 диктует учет мнения потребителей на всех этапах производства и учет взаимосвязей процессов. Однако как на практике реализуется этот подход? Как с этим работать? Есть множество методик, но в общем случае эта задача решается при помощи графического способа организации данных. Обычно внедрение ISO 9001 начинается с идентификации процессов организации и их иерархии. Главные процессы, которые только и были бы видны при самом маленьком «масштабе» карты процессов предприятия легко можно определить, задав вопрос о том, какие процессы компании имеют наибольшее значение для преобразования ресурсов предприятия в результат его работы – продукцию или услуги. По критерию важности для этих главных процессов можно выделить субпроцессы, которые их формируют и подпроцессы, микропроцессы. Детализацию можно углублять бесконечно, это называется декомпозиция процессов, но, как правило, это не нужно. Глубину декомпозиции каждая организация определяет для себя сама. Для изображения процессов организации и их взаимосвязи применяется множество «графических языков», использование фигур и стрелок в которых стандартизированы и специально приспособлено для решения этой задачи. Если говорить о графических языках, то можно упомянуть IDEF0 и ARIS. Есть и программное обеспечение для работы с ними - одноименная программа ARIS и BPWin. После того, как процессы идентифицированы их обычно на «самом большом разрешении» организуют в две диаграммы: «Диаграмма хода действий» и «Диаграмма функций». Диаграмма хода действий в основном характеризует виды деятельности (что делается в компании, - ред.), а вот Диаграмма функций сконцентрирована как раз на взаимосвязи процессов. Взаимосвязь процессов можно прописать и масштабированием, например, создав отдельные схемы главных процессов и изобразив влияние на него соседних видов деятельности и внешних сил. Мнение потребителей и внешних заинтересованных сил, хотя это тоже выходит за границы требований ISO 9001, обычно определяют при помощи интервьюирования и фокус-групп, кроме того, согласно стандарту организация должна управлять своими закупками.


Еще одним простым, но недооцененным в России конкретным инструментом из ISO 9001 служит распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов. Нормативный документ во многих случаях требует четко определить ответственность, даже высшее руководство должно выделить из своего состава ответственного за качество. Для отдельных операций назначаются «хозяева процесса», которые являются не только их исполнителями, но выполняют действия, которые предусмотрены для их процесса в системе менеджмента качества. Говоря одним словом: систематизация, – вот принцип работ по стандарту ISO 9001 (Читайте об истории управления качеством здесь, - ред.).



Читать на сайте 1CERT.RU