?

Log in

No account? Create an account

Предыдущая запись | Следующая запись


Источник: автором статьи является специалист по качеству Майк Миклрайт, статья опубликована на сайте журнала «Quality Digest».


Я являюсь ярым сторонником «Шесть сигм» и бережливого производства (lean management, - ред.). Я преподавал инструментарий, который используется в «Шесть сигм» более 15 лет и посвятил часть жизни консалтингу (консультирование при внедрении, - ред.) и обучению в этих областях.

Да, «Шесть сигм» и «бережливое производство» – это методологии улучшения бизнеса, которые принято считать частью постоянного улучшения системы менеджмента качества (то есть системы по стандарту ISO 9001, - ред.). Но «Шесть сигм» и lean – не замена системе качества, чтобы быть примененными эффективно эти инструменты должны быть полностью интегрированы в систему.

Чем больше компаний отправляются в путешествие по морям конкуренции с «бережливым производством» и «Шесть сигм», тем больше организаций забывает о своей сертифицированной по ISO 9001 системе менеджмента качества или вообще минуют стадию внедрения стандарта. Такое ощущение, что популярность ISO 9001 затухает по мере того, как ее набирают «Шесть сигм» и lean. Интересный факт, согласно данным Американской ассоциации качества (ASQ – American Society of Quality, - ред.), количество участников ежегодной конференции «ASQ Six Sigma Conference» увеличилось с 223 участников в 2002 году до 333 в 2004. В то же время количество посетивших в 2004 году конференцию «ASQ ISO 9000 Conference» составило менее половины от этого числа – 152 участника.

Почему так происходит? Одно возможное объяснение, по крайней мере, относительно сертифицированных по ISO 9001 (в статье идет речь о стандарте 2000 года, - ред.), может заключаться в том, что сертифицированные компании не видят финансового результата от сертификации по стандарту менеджмента качества. Сейчас они гонятся за последним писком моды, чтобы отбить потерянное на ISO 9001.

Если это так, зададимся вопросом: почему эти организации не ощутили позитивного экономического эффекта от внедрения и сертификации ISO 9001:2000? Ответ прост. Давайте признаемся, что многие компании зациклены на сертификате, который они могут повесить в вестибюле своей штаб-квартиры, а вовсе не на желании жить в соответствии с подлинным духом ISO 9001:2000, как это определено в ISO 9004:2000.

Превосходным примером справедливости этих утверждений может служить мой опыт работы с сертифицированными по стандартам ISO в области качества компаниями на протяжении ряда лет. Проводя внутренние аудиты для клиентов, в ходе подготовки к обучению по методам решения проблем (problem solving, - ред.); когда брал примеры из их же практики; когда помогал клиентам перейти на новую редакцию стандарта ISO 9001 с редакции 1994 года, – всегда я наблюдал ужасное проведение корректирующих и предупреждающих действий. Наиболее очевидно эта небрежность проявляется в вопросе определения первопричин возникновения проблем (root causes, - ред.), эта небрежность потом приводит к неадекватным корректирующим и предупреждающим действиям, которые направлены на устранение симптомов, а не настоящих причин. В большинстве случаев заканчивается это тем, что сотрудники, связанные с системой менеджмента качества, подвергаются критике, а сама система никак не улучшается.

Если внедрив стандарт ISO 9001 компания, тем не менее, не знает, как улучшать эффективность системы при помощи метода поиска корневых причин, тогда эта компания явно не живет в соответствии с подлинным духом ISO 9001.

А теперь я собираюсь доказать, что популярная система «Шесть сигм» является, по большому счету, подсистемой системы качества по ISO 9001. «Шесть сигм» состоит из двух основных элементов:


  • Управление бизнес-процессами (в англоязычной литературе этот элемент иногда метафорически называют «Big Picture», - ред.);

  • Методы реализации управленческого цикла DMAIC, принятого в «Шесть сигм». Управление бизнес-процессами предполагает информированность руководства о ходе сквозных процессов (действующих на стыке других процессов, - ред.), благодаря этому обеспечивается достижимость поставленных бизнес-задач процессов и ответственность за бизнес-цели (стратегические цели компании, выработанные в рамках «Шесть сигм», - ред.) остается при этом прозрачной.

  • Какое это имеет отношение к ISO 9001:2000?

В ISO 9001:2000 написано:


  • 4.1 «Организация должна: a) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в организации, b) установить последовательность и взаимодействие этих процессов.»

  • 8.2.3 «Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, там, где это применимо, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов.»

Таким образом, мы можем заключить, что ISO 9001:2000 требует, выражаясь терминами «Шесть сигм», управления бизнес-процессами. «Шесть сигм» предоставляет в наше распоряжение конкретное руководство по тому, как компания может достигать соответствия стандарту ISO 9001:2000.

В «Шесть сигм» есть методология постоянного улучшения DMAIC (define, measure - измерение, analyze - анализ, improve - улучшение, control -контроль, - ред.), позволяющая достигать целей процессов.

Вы когда-нибудь обращали внимание, что параграф №8 в ISO 9001:2000 называется «Измерение, анализ и улучшение» (Management, Analysis and Improvement, - ред.), а теперь отбросьте от аббревиатуры DMAIC «D» и «С» и что останется? MAI. Если три пятых DMIAC перекрывают 8 параграф ISO 9001, что же происходит с «определением» (define, - ред.) и «контролем» (control, - ред.)?

Но правильнее спросить сначала читали ли вы вообще когда-либо ISO 9004:2000? Если читали, то могли заметить, что последнее предложение последнего подпункта «Постоянное улучшение деятельности организации» (8.5.4) отсылает читателя к приложению В. Это приложение называется «Процесс постоянного улучшения» – те же слова использованы в определении DMAIC. Любому, кто знает что-нибудь о «Шесть сигм» следует прочитать это дополнение, вы заметите глубокую взаимосвязь между этим дополнением и DMAIC. Если компания следует подлинному духу ISO 9001:2000, она познакомится с ISO 9004 и дополнением B, внедрит все это в практику, повысит качество, производственные циклы и систему менеджмента и создадут как бы свою версию DMAIC и «Шесть сигм». Руководство даже может запатентовать получившуюся собственную методологию, сертифицировать сотрудников с «воротничками разного цвета», пополнить своими специалистами ряды экспертов индустрии консалтинга.

«Определение» (define, - ред.) – возможно наименее пересекающийся с ISO 9001:2000 шаг управленческого цикла DMAIC, но его можно легко вывести из всего остального и применить. Наиболее близко ISO 9000:2000 затрагивает «Определение» в разделе «Анализ данных» (8.4), согласно которому…



Цитата: ‘Организация должна определить, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества’


Такое же вступление используется в определении проекта (проектом в «Шесть сигм» называются мероприятия по постоянному совершенствованию созданных механизмов качества, - ред.), которое помещают в документе «Состав проектной команды» (teamcharter – элемент документации «Шесть сигм», - ред.).

Шаг «Контроль» DMAIC пронизывает весь стандарт ISO 9001. Поскольку стандарт был написан тоже на базе цикла (PDCA, – ред.), то последний подпункт стандарта «Измерение, анализ и улучшение» является входом в первый подпункт «Система менеджмента качества». То же касается и шага «Улучшение» из цикла DMAIC (8 параграф, - ред.), когда процессы этого шага проведены, компании следует «контролировать» результаты (параграф 4, - ред.). Шаг «Контроль» раскрыт в параграфе 4 стандарта ISO 9001:


  • 4.1 «Организация должна: в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами, г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга»

  • 4.2.1 «Документация системы менеджмента качества должна включать: г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими»

Это должно доказать, что «Шесть сигм» – часть ISO 9001:2000, которая помогает ответить на вопрос «Как?», когда в компании хотят соответствовать «подлинному духу» ISO 9001:2000, который раскрывается более полно в ISO 9004.

Как соотносится система менеджмента качества по ISO 9001:2000 с lean-менеджментом?

Поток ценности всегда затрагивает все аспекты деятельности компании (приносящие прибыль и не являющиеся таковыми, - ред.), важные в определенный момент с точки зрения движения продукта по значимым этапам жизненного цикла – производственный цикл: от сырья до попадания товара к потребителю, цикл разработки: от идеи до запуска в серию. Цель картирования потока ценности – продемонстрировать коренные причины издержек, которых можно избежать путем «достижения будущего состояния потока ценности» – это может стать реальностью в короткие сроки. Есть два значения потоков ценности: карта текущего состояния и карта будущего состояния.

При создании производственной системы по lean требуется сначала создать карту текущего состояния производства, а затем двигаться к куда более эффективной карте будущего состояния (карта того, как будет выглядеть после того, как внедрены инструменты lean-менеджмента, - ред.), ведется работа по сокращению издержек, оптимизируется склад и сокращаются временные издержки. ISO 9001:2000 тоже требует создания карты текущего состояния.



Цитата: ‘Организация должна а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов’


Двигаясь к построению и развитию более оптимальной карты будущего состояния производства, любой может лучше понять дух ISO 9001:2000 ознакомившись и проанализировав стандарт ISO9004:2000. Некоторые из параграфов этого стандарта неизбежно означают использование lean-инструментов, для увеличения эффективности системы менеджмента качества:


  • 7.5.1 «Сокращение отходов»

  • 7.5.4 «Руководству необходимо вовлечь поставщиков и партнеров в определение и внедрение результативных и эффективных процессов защиты закупаемых материалов»

Lean-менеджмент – это подсистема ISO 9001:2000, которая может помочь понять, какими методами достигать соответствия некоторым наиболее важным требованиям ISO 9001:2000.

Почему так необходимо интегрировать «Шесть сигм» и lean с системой менеджмента качества по ISO 9001?

Просто примите в расчет тот факт, что ни «Шесть сигм», ни lean не предлагают и не обязывают придерживаться целей и осуществлять контроль, так, как это делает ISO 9001:2000. Последний шаг DMAIC – «Контроль» утверждает, что нам необходимо контролировать процессы, чтобы придерживаться целей проекта. Но не предусмотрено никаких систем, которые гарантируют постоянное, систематическое выполнение этого положения.

Если организация следует подлинному духу ISO 9001:2000, должны проводиться следующие контрольные мероприятия:


  • Анализ со стороны руководства

  • Управление документацией

  • Управление записями

  • Определение компетентности

  • Управление проектированием и разработкой

  • Управление оборудованием для мониторинга и измерений

  • Внутренние аудиты

То, что в «Шесть сигм» и «lean» этого нет – основная причина, почему они должны быть интегрированы в систему менеджмента качества по ISO 9001.

Другая причина заключается в том, что такой шаг позволяет прояснить сомнения сотрудников относительно того, каким документам им следовать, чтобы улучшить работу компании. Во многих случаях компании сначала сертифицировали свою систему менеджмента качества по стандарту ISO 9001 до работы с «Шесть сигм» и lean. Сотрудники узнают, что им предстоит принять участие в работе и в этом случае и не знают, нужно ли осуществлять корректирующие и предупреждающие действия по стандарту ISO 9001 или использовать lean и «Шесть сигм». Может быть и еще хуже: они могут подумать, что «Шесть сигм» и lean являются заменой ISO 9001 и начнут игнорировать систему менеджмента, внедренную по этому стандарту. Хуже того, у сотрудников может возникнуть мысль, что ISO 9001 – это модный каприз, которого наследует новый каприз, что, конечно же, не может не навредить доверию к любым нынешним и будущим системам.

Если не провести интеграцию новых и старой системы – это может повредить и старому механизму и новым.

Так, как же провести эту интеграцию?

Многим сертифицированным по ISO 9001 компаниям приходилось испытывать затруднения, доказывая аудиторам органов по сертификации, что они используют в своей практике предупреждающие действия. А «Шесть сигм» и методы lean-менеджмента предлагают целое богатство предупреждающих действий.

Разве это не иронично? Источников, которые учат, как использовать в практике «Шесть сигм» и lean больше. Если мы изучим их и сделаем «Шесть сигм» и lean постоянной частью нашей системы качества, то мы волшебным образом придем к тому, что улучшим и систему менеджмента качества по ISO 9001.

Чтобы интегрировать элементы «Шесть сигм» и/или lean в систему менеджмента качества нужно предпринять следующие шаги:


  1. Написать процедуры и рабочие инструкции, а также разработать формы, описывающие конкретные методики, которые сотрудники будут использовать в рамках применения «Шесть сигм» и lean.

  2. Обновить процедуру корректирующих и предупреждающих действий и связать ее с вышеупомянутыми процедурами через ссылки. Проясните в документации, когда будет готовиться отчет по корректирующим и предупреждающим действиям, а когда в дело вступают «Шесть сигм» и lean. Определите ответственность и критерии оценки в процедуре, для определения того, какой путь выбрать.

  3. Отредактируйте процедуру процесса разработки (и для продукции, и для процессов, - ред.) и/или процедуру изменения процесса разработки, с таким расчетом, чтобы в процедурах было прояснено, когда использовать «Шесть сигм» и lean. Сделайте то же самое в отношении процедуры планирования качества или других имеющих отношение к делу документов.

  4. Измените процедуру обучения и должностные инструкции/требования к квалификации для установления требований по компетентности для «Черных поясов», «Зеленых поясов» и экспертов lean-менеджмента.

  5. Обновите документацию, где отражены цели и задачи компании в области качества, добавьте не только цели в области качества, но и цели для бизнес-процессов (то есть те, которые прямо затрагивают вопрос о будущем доходе и главных издержках, - прим. авт.)

  6. Отредактируйте процедуру/процесс анализа со стороны руководства. Она должна включать в себя обновления статусов проектов lean и технико-экономические оценки эффективности реализации проектов (toll gate review, - ред.) (они должны осуществляться на каждом шаге цикла DMAIC). Цель внесения изменений – убедиться, что команда «Шесть сигм» находится на правильном пути в достижении целей и задач, которые отражены в уставе проекта, сосредоточить внимание команды на данных, анализе, направлении деятельности и убедиться, что на проект выделены достаточные ресурсы.

  7. Измените процедуру внутренних аудитов так, чтобы ваши аудиторы действительно искали возможности улучшения эффективности системы в соответствии с ISO 9001:2000. Используйте внутренние аудиты, чтобы удостовериться, что проводятся все необходимые для успешного применения цикла DMAIC контрольные мероприятия.

  8. Изменяйте последовательность процессов с учетом того, что вам нужно двигаться к созданию карты будущего состояния.

К чему мы приходим?


Конечно, вам и вашей компании решать куда двигаться дальше. Если вы взвешиваете следует ли прибегнуть к «Шесть сигм» или к lean-менеджменту, возможно стоит сначала понять потенциал системы качества вашей компании.

Есть множество ресурсов, при помощи которых можно получить информацию о «Шесть сигм» и lean. Почитайте по этой теме или закажите обучение, а затем задумайтесь, как нужно применить новые инструменты, чтобы они подходили к системе качества и сложившейся в компании корпоративной культуре. Разработайте план, который включает обучение и интеграцию «Шесть сигм» и/или leanв вашу систему качества.

Всегда помните и сосредотачивайтесь на том, что у вас уже внедрено, идет ли речь о стандарте ISO 9001:2000, Шесть сигм или lean. Чему нас научил ISO 9000:2000, так это тому, что сертификат сам по себе ничего не сделает, ну, может заполнит пустое место на стене. Это кстати, относится и к вожделенным сертификатам Черных и Зеленых поясов. Если показатели качества и удовлетворенности потребителей не растут, если временные затраты, склады, производственные издержки не уменьшаются, то не имеет значения, имеет ли организация 5, 10 или 50 сертифицированных Черных поясов или сотни сертифицированных Зеленых поясов.

Перевод: сотрудник Центра по сертификации и лицензированию «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Читать на сайте 1CERT.RU